新零售，盒马里面对新消费的三大问题

2016年10月，马云首次提出“新零售”的概念。同年盒马鲜生在上海开设了第一家门店，采用线上线下的整合运作，整合了“新鲜食品超市+餐饮+ APP电商+物流”，被誉为“新零售”的第一家标杆店。从那以后已经有三年了，它被认为是新零售业的资深人士，而且，甚至盒马的首席执行官也说他没有想到可以运营的这么好，可是仍然有许多障碍需要克服。

首先是流量。侯毅认为，只有当线上销售达到至少30％或更高时，物流成本才能得到控制，并且只有在线订单达到30％到50％或更高时，购物中心的坪效才能大大提高。如果线上流量不足，那么盒马对于改造传统购物中心的重要性将变得不那么重要。

我们知道，盒马里岁宝原始流量的最初来源是盒马生鲜。高频服务流量是否可以主要基于“饮食”来推动零售、亲子和生活服务以及其他非高频需求，从而培养用户满足这些非高频需求并形成在线消费习惯的情况还不清楚。另一方面，盒马希望在具有相同频率的高频和低频美团小程序的协同作用下，成为百度和微信等许多超级应用程序的竞争对手。对于竞争的腾讯超级物种、苏宁生鲜等，可以看出，盒马里在实现内部流量转化以及与竞争对手争夺流量方面进行了艰苦的战斗。

其次是经营困难。众所周知，经营便利店或超市与经营购物中心完全不同。后者困难得多。例如优衣库，其标准仓库面积一般为1800-2000平方米。这次，盒马里岁宝只能为其提供1,000平方米的空间，这意味着它必须从这家小门店中进行产品结构调整，对于服装店来说，门店太小了，无法展示款式，因此为了让优衣库“瘦身”到盒马里岁宝，项目负责人沈魏亲自进行了很长时间的谈判，才决定下来。其次，许多商人几乎没有线上操作经验，需要盒马进行指导培训。此外，还有许多困难，例如配送服务、质量控制等。 

最后一个是是否可以复制。即使盒马里岁宝解决了流量和运营问题达到了既定目标，但那也不一定意味着盒马里可以成功地快速复制，因为它不同于在线竞争模型。竞争环境更加多变。以深圳莲塘的盒马里岁宝为例。首先，百货商店之间没有类似格式的过度竞争，这使其面临的竞争相对较少。其次，各地的消费能力也不尽相同。消费习惯不一样。因此，盒马里在复制时需要“选择性粘贴”，这也为其开发增加了变量。最后，从盒马里的扩展路径来看，它选择了存量转换，因此如何找到合适的存量转换对象如何找到足够的对象也是盒马里迅速走上复制之路的主要困难。

简而言之，盒马里是盒马在新零售领域迈出的关键一步。它使盒马可以将服务扩展到当地的综合生活，从而大大增加了服务目标和想象空间。它负责汇聚线下流量以重建社区。 “线下淘宝”的重要任务，它可以走多远，也一定程度上反映了阿里的新零售走了多远。

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