百果园开始买菜了?生鲜混战中,百果园依靠什么突围?

百果园终于下定决心要卖菜了。近日,百果园在北京、上海等地上线卖菜业务,采用“提前预定、次日送达/自提”的模式,预计今年3月会在百果园进驻的80多个城市铺设完毕。

与此同时,此前开便利店、卖咖啡的中石化近期也上线了卖菜业务,欲在生鲜行业分一杯羹。

疫情之下,销量大增,过去一年日子过得有些暗淡的生鲜电商们,真的迎来新风口了吗?

百果园

生鲜混战中,百果园依靠什么突围?

自2002年第一家水果连锁店开业以来,百果园一度连续七年亏损,直到第100家分店开业,第二个七年,1000家门店开业,第三个七年高速发展之际,决定进入大生鲜领域。

百果园由于鲜活产品领域缺乏标准化和复杂性,选择放弃大部分鲜活品牌,采用全品类布局的经营模式,从单一品类的鸡蛋开始,希望以其高频消费特性、相对标准化和自身供应链的初始形态等优势,来打响百草园生鲜食品领域的第一枪。

 

百果园的大生鲜打法

孙鹏百果园集团高级合伙人告诉媒体说,百果园在正式进入大生鲜领域之前,就是否继续专攻水果领域和扩充生鲜品类这个问题上,进行了长期的讨论和斗争,为此准备了近10个月。

然而,最后的讨论的结果是,在制造大生鲜和水果领域继续挖掘并不矛盾。目前,百果园的生鲜策略是以线下优质水果为主,同时在线上购物中心增加蔬菜、鸡蛋等产品的供应,以免混淆线下门店的专业定位。

第二,这是以百果园为基础的战略转变。百草园已经从管理产品转变为管理客户,从运营商店转变为运营平台,从水果连锁零售公司转变为技术型和金融型的集团公司。与此对应的是,百果园将深度挖掘会员价值、店仓价值,和供应链价值。

作为后来者,在大多数生鲜同质化的背景影响下,百个果园选择了最困难和最核心的路径,即从商品的上游切入,建立上游供应链,提升商品力,从而打通从上游到零售端的整个产业链。

在孙鹏看来,生鲜领域消费端的烧钱式补贴战争只是短暂的,这一领域最终要比供应链。特别是近两年来,随着消费的升级,消费者对食品和新鲜食品原料的追求逐渐从价格驱动转向品质驱动,消费观念从“吃的饱”变为“吃的好”。在这样的节点下,生鲜更不是一个能急于求成的生意,而是努力使供应链和商品打造好。

“像百果园一样,它在建立之初就连续损失了七年。后来,很大一部分原因是消费者对水果的认识有所提高,并开始进入一个快速的发展周期。”

因此,百家果园将在一定程度上参与大多数生鲜品类的开发和种植指导。孙鹏告诉媒体,百果心享未来销售的所有商品将直接从上游直采直供。百果园还建立了“品类合伙人”机制,深入种植基地,从源头上把控商品质量、性价比和供给稳定性。

在供应链层面,百果园也建立了从产业端到消费端的全链路交付体系。从商品的原产地、供应商到配送中心,通过百果园的物流干线,再到百果园的门店,百果园将田地的信息和所有环节与消费者联系起来,实现端到端的数字化、标准化管理。这也让百果园建立一个更透明的供应链,即批量可追溯性、更清晰的标准和更精确的计划,以实现更高的交付标准和更高的交付效率。

例如,水果是生鲜中最难做的,但是百果园总是可以控制损失在5%左右,这背后是供应链整个环节新鲜度管理。如今,百果园正将这套经验和体系复制到百果心享上。

目前,百果园拥有3700多家门店和23个仓库配送中心,覆盖全国70多个城市,也将成为百果园进军生鲜最大的利器。

百果园采用“前店后仓”的模式,其线下水果零售店天然成为百果心享受的前置仓,以保证最优的鲜品最佳配送时间。具体来说,百果园不会在门店里展示生鲜产品,为了不占据水果的位置,销售主要是基于应用程序和小程序等在线平台。顾客在心享商城小程序下单后,第二天就可以去百果园自提,或者配送到家。

孙鹏表示,通过百果园的App+小程序+社群的多场景联动,将为心享商城带来更多的流量和更低的客户获取成本。对于百果园,通过线上拓宽品类和线下做专的迭加方式,提升门店的客单价和复购率,从而为商店带来更多的增长空间。

另外,孙鹏告诉媒体,与大多数“一小时送达服务”的生鲜企业相比,百果园心享计划模式可以在一定程度上降低物流成本,而生鲜电商的最大成本在物流方面。只有降低经营成本和供应链成本,让利给消费者,而不是简单地通过价格战降低价格,我们才能为消费者提供更高性价比和更高品质的产品。

 

如何突围生鲜大混战?

生鲜一直被誉为零售电商中最困难的一块骨头。统计数据显示,到2017年底,在4000多家国内生鲜电商平台中,88%的平台出现亏损,只有1%的平台实现了盈利。然而,“刚需、高频率、高毛利、大众化”的特点使这条赛道永远不会缺乏资本和企业家的关注。

天图投资管理公司潘攀表示,这是因为生鲜市场规模足够大,仍有创新空间,才能吸引资本和企业家的入局。

根据中国产业研究院的数据表明,2013-2018年中国生鲜食品零售额由3.61万亿元增加到5.13万亿元,预计今年将达到5.31万亿元。同时,生鲜电商渗透率仍低于5%,这个领域仍处于高度分散的状态,并没有形成寡头市场。换言之,对于生鲜零售企业来说,仍然有一个巨大的空白市场等待开发。

另一方面,消费者也有可能在移动互联网影响下,对外卖到家,和自提消费习惯的养成,使“重做菜市场”成为可能。

在大生鲜战场上,不同背景的玩家结合自身优势,打造全渠道,各种模式蓬勃发展。结合自己的业态,或者从线上反攻线下,或者线上线下联动,或者线下作为核心辐射周边,对业务模式进行升级和优化,以便打通线上线下,实现流量打通和相互转化。

目前,百果园的生鲜逻辑更像是生鲜中的小米。与一些注重门店成长的新兴品牌相比,百果园从简单的模式创新和服务创新中跳出来,选择了商品、供应链和生态链上发力,推动了整个产业链从农产品流通层面向标准化、品牌化和规模化发展。

在潘攀的观点中,如果我们把生鲜这个事比作一座山,有些人来自南方,有些人来自北方,每个企业的基因都是不同的,导致了不同的起点和逻辑思维。路径没有好坏之分,但在征服这座山的过程中,他们会遇到自己的挑战。


百果园是一个非常典型的自下而上的例子。在向新零售转型的过程中,也遇到了许多困难。例如,互联网企业与传统零售企业在思维方式、固有经验和组织基因等方面存在着本质上的差异,需要加以理解和突破。但是对于传统企业,从供应链中台到前台的网络数字化和IT化改造也很难完成。潘攀说,百果园动用了400多名IT人员,花了三四年时间才得以打通。

相应地,在线零售公司进军线下时也会遭受水土不服。线上企业更好地使用移动互联网。但线上扩张的经验并不能指导线下商店的运营。在线企业与线下消费者紧密接触,需要面对的突破是线下零售的认知和积累,如何开店,如何提供服务等,还有很长的学习曲线。

在孙鹏看来,无论是“自上而下”还是“自下而上”,无论是谁突破,最终目的地都是线上和线下模式的融合。企业的最终比较是供应链和商品力量。在这样一个发展过程中,谁能做好商品的竞争力和差异化工作,谁就具有巨大的优势。同时,供应链足够强大,支持能力强,谁会赢得这场战争。


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