百果园开始买菜了？生鲜混战中，百果园依靠什么突围？
百果园终于下定决心要卖菜了。近日，百果园在北京、上海等地上线卖菜业务，采用“提前预定、次日送达/自提”的模式，预计今年3月会在百果园进驻的80多个城市铺设完毕。
与此同时，此前开便利店、卖咖啡的中石化近期也上线了卖菜业务，欲在生鲜行业分一杯羹。
疫情之下，销量大增，过去一年日子过得有些暗淡的生鲜电商们，真的迎来新风口了吗？
生鲜混战中，百果园依靠什么突围？
自2002年第一家水果连锁店开业以来，百果园一度连续七年亏损，直到第100家分店开业，第二个七年，1000家门店开业，第三个七年高速发展之际，决定进入大生鲜领域。
百果园由于鲜活产品领域缺乏标准化和复杂性，选择放弃大部分鲜活品牌，采用全品类布局的经营模式，从单一品类的鸡蛋开始，希望以其高频消费特性、相对标准化和自身供应链的初始形态等优势，来打响百草园生鲜食品领域的第一枪。
百果园的大生鲜打法
孙鹏百果园集团高级合伙人告诉媒体说，百果园在正式进入大生鲜领域之前，就是否继续专攻水果领域和扩充生鲜品类这个问题上，进行了长期的讨论和斗争，为此准备了近10个月。
然而，最后的讨论的结果是，在制造大生鲜和水果领域继续挖掘并不矛盾。目前，百果园的生鲜策略是以线下优质水果为主，同时在线上购物中心增加蔬菜、鸡蛋等产品的供应，以免混淆线下门店的专业定位。
第二，这是以百果园为基础的战略转变。百草园已经从管理产品转变为管理客户，从运营商店转变为运营平台，从水果连锁零售公司转变为技术型和金融型的集团公司。与此对应的是，百果园将深度挖掘会员价值、店仓价值，和供应链价值。
作为后来者，在大多数生鲜同质化的背景影响下，百个果园选择了最困难和最核心的路径，即从商品的上游切入，建立上游供应链，提升商品力，从而打通从上游到零售端的整个产业链。
在孙鹏看来，生鲜领域消费端的烧钱式补贴战争只是短暂的，这一领域最终要比供应链。特别是近两年来，随着消费的升级，消费者对食品和新鲜食品原料的追求逐渐从价格驱动转向品质驱动，消费观念从“吃的饱”变为“吃的好”。在这样的节点下，生鲜更不是一个能急于求成的生意，而是努力使供应链和商品打造好。
“像百果园一样，它在建立之初就连续损失了七年。后来，很大一部分原因是消费者对水果的认识有所提高，并开始进入一个快速的发展周期。”
因此，百家果园将在一定程度上参与大多数生鲜品类的开发和种植指导。孙鹏告诉媒体，百果心享未来销售的所有商品将直接从上游直采直供。百果园还建立了“品类合伙人”机制，深入种植基地，从源头上把控商品质量、性价比和供给稳定性。
在供应链层面，百果园也建立了从产业端到消费端的全链路交付体系。从商品的原产地、供应商到配送中心，通过百果园的物流干线，再到百果园的门店，百果园将田地的信息和所有环节与消费者联系起来，实现端到端的数字化、标准化管理。这也让百果园建立一个更透明的供应链，即批量可追溯性、更清晰的标准和更精确的计划，以实现更高的交付标准和更高的交付效率。
例如，水果是生鲜中最难做的，但是百果园总是可以控制损失在5%左右，这背后是供应链整个环节新鲜度管理。如今，百果园正将这套经验和体系复制到百果心享上。
目前，百果园拥有3700多家门店和23个仓库配送中心，覆盖全国70多个城市，也将成为百果园进军生鲜最大的利器。
百果园采用“前店后仓”的模式，其线下水果零售店天然成为百果心享受的前置仓，以保证最优的鲜品最佳配送时间。具体来说，百果园不会在门店里展示生鲜产品，为了不占据水果的位置，销售主要是基于应用程序和小程序等在线平台。顾客在心享商城小程序下单后，第二天就可以去百果园自提，或者配送到家。
孙鹏表示，通过百果园的App+小程序+社群的多场景联动，将为心享商城带来更多的流量和更低的客户获取成本。对于百果园，通过线上拓宽品类和线下做专的迭加方式，提升门店的客单价和复购率，从而为商店带来更多的增长空间。
另外，孙鹏告诉媒体，与大多数“一小时送达服务”的生鲜企业相比，百果园心享计划模式可以在一定程度上降低物流成本，而生鲜电商的最大成本在物流方面。只有降低经营成本和供应链成本，让利给消费者，而不是简单地通过价格战降低价格，我们才能为消费者提供更高性价比和更高品质的产品。
如何突围生鲜大混战？
生鲜一直被誉为零售电商中最困难的一块骨头。统计数据显示，到2017年底，在4000多家国内生鲜电商平台中，88%的平台出现亏损，只有1%的平台实现了盈利。然而，“刚需、高频率、高毛利、大众化”的特点使这条赛道永远不会缺乏资本和企业家的关注。
天图投资管理公司潘攀表示，这是因为生鲜市场规模足够大，仍有创新空间，才能吸引资本和企业家的入局。
根据中国产业研究院的数据表明，2013-2018年中国生鲜食品零售额由3.61万亿元增加到5.13万亿元，预计今年将达到5.31万亿元。同时，生鲜电商渗透率仍低于5%，这个领域仍处于高度分散的状态，并没有形成寡头市场。换言之，对于生鲜零售企业来说，仍然有一个巨大的空白市场等待开发。
另一方面，消费者也有可能在移动互联网影响下，对外卖到家，和自提消费习惯的养成，使“重做菜市场”成为可能。
在大生鲜战场上，不同背景的玩家结合自身优势，打造全渠道，各种模式蓬勃发展。结合自己的业态，或者从线上反攻线下，或者线上线下联动，或者线下作为核心辐射周边，对业务模式进行升级和优化，以便打通线上线下，实现流量打通和相互转化。
目前，百果园的生鲜逻辑更像是生鲜中的小米。与一些注重门店成长的新兴品牌相比，百果园从简单的模式创新和服务创新中跳出来，选择了商品、供应链和生态链上发力，推动了整个产业链从农产品流通层面向标准化、品牌化和规模化发展。
在潘攀的观点中，如果我们把生鲜这个事比作一座山，有些人来自南方，有些人来自北方，每个企业的基因都是不同的，导致了不同的起点和逻辑思维。路径没有好坏之分，但在征服这座山的过程中，他们会遇到自己的挑战。
百果园是一个非常典型的自下而上的例子。在向新零售转型的过程中，也遇到了许多困难。例如，互联网企业与传统零售企业在思维方式、固有经验和组织基因等方面存在着本质上的差异，需要加以理解和突破。但是对于传统企业，从供应链中台到前台的网络数字化和IT化改造也很难完成。潘攀说，百果园动用了400多名IT人员，花了三四年时间才得以打通。
相应地，在线零售公司进军线下时也会遭受水土不服。线上企业更好地使用移动互联网。但线上扩张的经验并不能指导线下商店的运营。在线企业与线下消费者紧密接触，需要面对的突破是线下零售的认知和积累，如何开店，如何提供服务等，还有很长的学习曲线。
在孙鹏看来，无论是“自上而下”还是“自下而上”，无论是谁突破，最终目的地都是线上和线下模式的融合。企业的最终比较是供应链和商品力量。在这样一个发展过程中，谁能做好商品的竞争力和差异化工作，谁就具有巨大的优势。同时，供应链足够强大，支持能力强，谁会赢得这场战争。
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