做社区电商的两大难关

从竞争壁垒来看，供给难度越大，改造门槛越高，其形成的壁垒也会越高。

比如快递的时效件市场，既有重资产壁垒，又有政策壁垒。顺丰做的好，是因为投入大量资金建设运力，还拿到了成立航空公司和购买飞机的审批。顺丰每年航空运输量占全国航空货运量的1/3，同行根本打不进来。再如送外卖，虽然赚的是辛苦钱，但在平台吸纳了足够多的商家和骑手后，不仅能产生规模效应，这种供给体量也很难被同行复制。

那么，社区团购的竞争壁垒会是什么？

一. 从行业来看，生鲜本就是块难啃的硬骨头

保质期短带来高损耗、冷链运输成本高；生鲜品类非标，供应链管理难度大。这些特质天然抬高了改造门槛。之前的生鲜电商没能做成很好的生意，更多还是因为盈利模式不够好。

社区团购靠着模式的优化，让生鲜生意没那么难了。但相比打江山，守住阵地对平台的考验更大，它牵涉到两个壁垒要素：平台的本地化能力以及组织能力。

本地化能力是基于社区团购的生意属性而言的。社区团购是个典型的区域性规模经济，其链条十分依赖本地供应商。

这种生意要一城一城开拓，很难在全国快速复制。行业格局很少是赢者通吃，更多是区域性的胜利。

兴盛优选初期能盈利，就因为其在湖南多年的耕耘——不仅本地供应链成熟、还拥有大量团长和社区便利店。在搞社区团购之前，兴盛优选已经是长沙本土的零售巨头，拥有超过1.8万个社区便利店，而每一个小店都是一个自提点。后来互联网巨头进入长沙，纷纷挖起兴盛优选团长的墙角——“得团长得天下”这句话，就是本地化重要的一种证明。

二. 运营组织能力，关乎的是如何在区域里做好团购这个生意

社区团购的链条环节较多，上游关乎供应商，中游涉及网格仓加盟商，下游或许还要争取优质团长。这是对管理能力的综合考验。

那些倒下的平台，就提供了不少反面教材：同程生活宣布破产的当天，有近6000名供应商上门讨债；有些网格仓为节省成本，让司机兼任分拣员角色。而那些运营中的平台，也把管理提上了日程，比如美团优选加强了网格仓的考核，平台要求司机出车前清点货物、到货后核对送货清单；提醒团长避免生鲜损耗等等 。

互联网大厂入局时，或许抱的是“宁可亏钱也要饿死对手”的想法。不过，一系列政策让撒币行为不再可持续。加上行业格局自身的变化，于是到了公司思考拼综合实力的时候。

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